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PREMESSA

Responsabilità: il senso autentico di una parola. Cosa hanno in comune la determinazione (ovvero la focalizzazione verso un obiettivo), l’iniziativa (ovvero la capacità di attivarsi velocemente), la motivazione (ovvero la carica emotiva e la passione verso qualcosa o qualcuno)? Si tratta di tre atteggiamenti che caratterizzano la persona intraprendente. E l’intraprendenza è una dote che appartiene a tutti, in quanto esseri umani; ma ciascuno di noi si assume la responsabilità (esplicitamente o implicitamente) di coltivarla, di svilupparla, a volte di riesumarla da un lungo torpore.

Spesso sono gli eventi negativi della vita o le difficoltà che, mettendoci spalle al muro, ci permettono di tirar fuori le energie utili per muoverci, per intraprendere appunto. Ma, allora, possiamo dedurne che la capacità di farsi carico delle responsabilità sta alla base dei nostri progressi, dei nostri cambiamenti, dei nostri miglioramenti di condizione? Pare che la vita ci insegni proprio questo…

COSA E’ LA RESPONSABILITÀ

In effetti, letteralmente il termine “responsabilità” indica la capacità di trovare nuove risposte, quindi nuove soluzioni laddove ce ne sia un’esigenza. Ma non è da tutti mostrare una sincera responsabilità, che sia per indole, per abitudine o per educazione ricevuta.

Per approfondire il tema dobbiamo però partire dall’opposto della responsabilità che non è l’irresponsabilità, come si può frettolosamente ipotizzare, bensì la giustificazione. Ebbene sì: responsabilità e giustificazione, due facce della stessa medaglia. Di quale medaglia parlo? Della medaglia dell’intraprendenza, come accennavo all’inizio del mio ragionamento. Con la sottolineatura che le due facce non sono uguali per dimensione e peso e, pertanto, hanno un’influenza differente sulla nostra esistenza e sui risultati che siamo in grado di raggiungere.

Allora è necessario spiegare cos’è una giustificazione. Ecco, tutte le volte in cui forniamo a noi stessi o agli altri una spiegazione di un evento, ovvero tutte le volte che individuiamo un colpevole di una determinata azione o mancanza dobbiamo sapere che ci stiamo semplicemente giustificando, cioè stiamo descrivendo una situazione su cui diciamo a noi stessi, anche inconsciamente, che non possiamo o che non tocca a noi fare qualcosa, intervenire, prendere una decisione.

COSA POSSO FARE IO PER…?

La giustificazione, in definitiva, è un pensiero o un’affermazione che non risponde all’interrogativo “Cosa posso fare io per…?” e che ci limita alla semplice informazione o conoscenza dei fatti, della realtà. In altri termini, giustificarsi significa scegliere deliberatamente di andare ad effetto delle situazioni o delle condizioni, di subirle passivamente. Ci piaccia o meno, è frutto di una scelta e dobbiamo esserne consapevoli.

“I clienti non ci stanno pagando”, “Il mio amico non mi chiama più”, “Il mondo è pieno di imbroglioni”, “Se il mio collaboratore fosse più disponibile sarei disposto a premiarlo”, “Mi piacerebbe andare al mare, oggi” sono tutti pensieri che non rispondendo al quesito “Cosa posso fare io per…?” ci spingono ad andare ad effetto delle situazioni, ad analizzare i fatti o a giudicarli ma non ad intraprendere la benché minima iniziativa…

TUTTI CI GIUSTIFICHIAMO…

Quante persone si limitano a giudicare, a commentare, a criticare, senza sentirsi in dovere di agire, di fare qualcosa? Tante, direi tutte. Ognuno di noi, infatti, è naturalmente spinto a giustificarsi, quindi a descrivere la realtà con commenti che si attengono alla verità o meno, ma non è questo il problema; la questione è che dai soli commenti non ne riusciamo a trarre suggerimenti ed energia necessaria per indurci a fare qualcosa, ad intervenire: se litigo con il mio partner sarò più propenso a criticarlo o a descrivere l’accaduto che a dire a me stesso: “Cosa posso fare io per…?”; e ciò a prescindere se la ragione penda da una o dall’altra parte!

Debbo anche evidenziare come gli atteggiamenti giustificativi, e lo stesso vale per quelli responsabili, sono intrisi di stati d’animo corrispondenti e occorre sapere in generale che le emozioni che promanano dalle nostre parole, ma anche dai nostri atteggiamenti, dai nostri comportamenti e addirittura dal nostro “non detto” sono altamente infettive. Se entro in una stanza e tutti ridono, o al contrario piangono, io cosa sarò spinto a fare? Quale sentimento attraverserà la mia mente? Noi andiamo normalmente ad effetto delle circostanze che ci circondano; è un dato di fatto. Ripeto: gli stati d’animo che si esplicitano attraverso le nostre esternazioni, verbali e non, sono altamente infettivi. Teniamolo ben a mente nelle nostre considerazioni successive.

COSA SUCCEDE AL LAVORO?

Facciamo un balzo nei luoghi di lavoro, dove l’influenza degli atteggiamenti, delle parole e dei comportamenti dei superiori sui subordinati è spesso sottovalutata. Personalmente ho sempre constatato che le persone sono estremamente giustificative perché a loro volta il loro capo è giustificativo e, come appena detto, il nostro cervello punta a metterci davanti agli occhi innanzitutto le spiegazioni di quanto succede e non le soluzioni alle difficoltà. In altri termini, un capo che si giustifica spinge seppur involontariamente i suoi uomini a giustificarsi, a titolo difensivo.

Ciò produce due effetti: il primo su se stessi, in quanto la giustificazione non ci aiuta a migliorare, perché andare ad effetto delle situazioni significa avvolgersi nella spirale negativa delle giustificazioni. “Te l’avevo detto! C’avevo visto bene…”, sono frasi ricorrenti. Si tratta della descrizione di fatti veri o falsi, ma la questione è che nell’assumersi delle responsabilità non si tratta di andare alla ricerca della verità, bensì della soluzione. Anzi, di mettersi in moto verso la soluzione. È proprio vero: tra il dire e il fare c’è di mezzo il… fare.

IL SECONDO E’ PEGGIO DEL PRIMO

Le spiegazioni e le deduzioni a cui giungiamo possono essere più o meno razionali, ma non ci impediscono di subire l’effetto dei contesti, delle circostanze. E, quindi, la conseguenza è la mancata opportunità di crescita personale che si innesca solo quando prendiamo una ferma posizione e decidiamo di agire, di sperimentare una nuova strategia, un nuovo comportamento. Proviamo, piuttosto, a rispondere alla domanda: “Cosa posso fare io per…?”, così non nutriamo la nostra mente con le giustificazioni ma con il senso di responsabilità, cioè l’abilità a trovare nuove risposte. D’altronde, più tempo dedichiamo a stimolare il nostro senso di responsabilità, nella pratica quotidiana, meno tempo avremo e sempre meno saremo abituati ad occupare la nostra mente con pensieri che non ci mettono in azione.

Il secondo effetto, dopo quello su se stessi, è più pericoloso e perverso, oserei dire, perché quando io mi giustifico con il mio interlocutore involontariamente lo spingo a giustificarsi. Soprattutto quando accuso o critico, cosa provoco? Uno spontaneo gesto di difesa che si traduce in pressoché inevitabili giustificazioni.

LA GIUSTIFICAZIONE NON E’ UNA BUGIA

Non mi stancherò mai di ripetere: la giustificazione non è una bugia, ovvero non necessariamente (come la responsabilità non va confusa semplicisticamente con la sola assunzione di colpa); la giustificazione è una spiegazione, un commento, una critica. Quindi, quando in un team troviamo un clima eccessivamente giustificativo, sappiamo bene che le persone magari da tempo si sono ritagliate la loro zona di comfort adeguandosi ai comportamenti di chi in quel gruppo è venuto prima di loro o sta “sopra” di loro. Le eccezioni che non si conformano, invece, tenderanno ad abbandonare il gruppo stesso. E magari trattasi di persone di qualità…

Cosa fare in simili frangenti? Il cambiamento parte sempre dall’alto e non si impone, ma nasce da un convincimento interiore. Nel cambiamento organizzativo partire dall’alto è più rapido, più semplice e meno oneroso perché le persone coinvolte hanno potere decisionale, sono poche da allineare (a volte c’è solo il titolare della sua azienda) e hanno una visione sufficientemente ampia da comprendere gli effetti a lungo termine di un proficuo mutamento relazionale sul cambiamento organizzativo.

ACCENDI IL MOTORE

La responsabilità di decidere, di cambiare, di iniziare o di smettere di fare qualcosa. La barca in mezzo al mare, anche in mancanza di idee chiare sulla rotta da intraprendere, dovrà tenere sempre il motore acceso, per evitare che il destino la travolga. Gli altri, infatti, decidono non per te, ma a prescindere da te. Allora, caro imprenditore, su cosa devi esercitare, magari da tempo, il tuo diritto di scelta e non lo stai facendo?

D’altronde, la procrastinazione è stata identificata come la prima causa di insuccesso, personale e di gruppo, laddove la responsabilità, viceversa, è la capacità di agire in modo efficace, di intervenire facendo, senza aspettare. E ti sei mai chiesto in quali contesti si interviene prontamente? Ebbene, laddove pullulano idee condivise, tante, frutto delle domande senza pregiudizi che siamo stimolati a porci favoriti da un corretto clima aziendale. Ecco, il personale diritto di scelta rappresenta l’esercizio della responsabilità che ciascuno di noi intende prendersi per avviare un qualsiasi tipo di cambiamento.

L’INFLUENZA DI UN LEADER

Per quanto detto, l’influenza di un leader è duplice perché, rivestendo un ruolo di responsabilità nel team ha questo superpotere che un collaboratore non ha. Un dipendente con maggiore anzianità di servizio ha sempre una leadership direi naturale sul collega appena arrivato che, consapevolmente o meno, per farsi accettare dagli altri tenderà a conformarsi allo stile di quello specifico gruppo di lavoro, plasmato dagli atteggiamenti del suo leader referente.

Il buongiorno si vede dal mattino e le persone si adeguano abbastanza facilmente e velocemente ai comportamenti altrui. Ma la buona notizia qual è? Sta nel fatto che, come le giustificazioni producono giustificazioni (e sono permeate da specifici stati emotivi i quali, abbiamo detto, sono altamente infettivi), così la responsabilità è altrettanto infettiva: atteggiamenti responsabili producono, di norma, atteggiamenti responsabili negli interlocutori. Prova a dire a qualcuno che hai sbagliato in qualcosa che intendi cambiare e vedi se la reazione che tu stesso provochi nell’altro è di rimprovero o di comprensione. In realtà l’andare ad effetto degli altri è altamente infettivo, nel bene e nel male! Se alzi le mani in segno di resa o ammetti un errore e chiedi scusa, difficilmente troverai qualcuno che non tenda, a sua volta, a migliorare il proprio comportamento nei tuoi riguardi, ad essere meno reattivo o meno arrabbiato.

Pertanto, il comportamento del leader che lavora sui suoi atteggiamenti è fondamentale per capire quali aspetti si rifletteranno sul suo team. Se il capo cambia modo di fare, spingerà il suo gruppo a modificare atteggiamento e questo produrrà degli effetti. E siccome c’è una correlazione diretta tra l’essere giustificativo e/o l’essere responsabile da parte del capo sul gruppo, come già sottolineato risulterà più semplice, economico e veloce lavorare su uno o su pochi per preparare successivamente il campo al lavoro sul resto del team.

DUE POSSIBILI EFFETTI EMOTIVI

Di fronte ad una decisione di modifica nelle modalità relazionali all’interno di un’organizzazione noteremo ben presto due possibili effetti emotivi e comportamentali: le persone, osservando il cambiamento del loro leader, possono pensare: “Wow, finalmente si è accorto di me, finalmente si cambia, adesso miglioreremo, avremo un aiuto, faremo più velocemente”. O, al contrario, “Io non voglio essere controllato, non mi piace il cambiamento, chi lo propone”. Quindi, provando a cambiare, nella pratica emergono più esplicitamente quegli atteggiamenti utili o dannosi per il cambiamento stesso che prima rimanevano sopiti sotto la cenere; e la direzione aziendale avrà elementi più oggettivi e non più semplici sensazioni, spesso queste ultime condizionate da pregiudizi di simpatia o antipatia personali, per chiarirsi quali risorse umane saranno di supporto per raggiungere una nuova condizione e quali no.

LA PAGELLA DI UN RESPONSABILE

Per questo motivo, parlando di responsabilità, non possiamo esimerci dal descrivere la carta d’identità di un responsabile di un gruppo di lavoro. E allora chiediamoci, cosa fa il referente aziendale davvero “responsabile”? Eccolo identificato in questi sette punti essenziali, che possono essere adottati nella valutazione del potenziale individuale come fosse una vera e propria pagella personale:

1. Ha leadership sulle persone che gestisce, perché le aiuta a migliorare;

2. Misura gli effetti/i risultati del proprio lavoro;

3. Si forma e crede nella formazione;

4. Accetta il cambiamento come possibilità di miglioramento/superamento dei problemi;

5. Non lavora con l’orologio in mano e non si sente uno “sfruttato”, ma un coinvolto;

6. Mantiene un tono emotivo costruttivo e propositivo;

7. Condivide i valori del gruppo e la visione aziendale.

LA MOTIVAZIONE COME MEDICINA

In definitiva, la responsabilità è una dote ereditaria o la si può coltivare? Beh, c’è un’unica medicina che fa miracoli: si chiama “motivazione”, la benzina che pervade il nostro corpo e il nostro spirito e che ci infonde l’energia necessaria per superare ogni ostacolo o cogliere ogni opportunità, per rialzarsi dopo una sconfitta o un errore. Ecco perché il più grande sbaglio di un leader è quello di distruggere la motivazione dei propri uomini. Non significa esserne soggetti, ma sapere che anche un rimprovero deve lasciare spazio al miglioramento, all’autocorrezione e non all’umiliazione.

Alle aziende servono responsabili di nome e di fatto. “Responsabile”, nella grammatica italiana, è un sostantivo che identifica un ruolo aziendale ma anche un atteggiamento, un aggettivo qualificativo per l’appunto, che caratterizza il modo di essere di un individuo e il suo grado di consapevolezza nel ruolo che gioca nella vita personale e nelle relazioni interpersonali.

Fino a quando un capo non si prende la responsabilità di una decisione, di un cambiamento, le persone che gestisce tendono a non modificare lo status quo, e questo stato di fatto le spinge purtroppo verso il giudicare, il commentare lo stesso status quo, l’andarne ad effetto. Insomma, o si è responsabili o si è giustificativi: non esiste una terza via!

Di norma, chi è più resistente al cambiamento tenderà ad essere più giustificativo e, nel tempo, imparerà (provare per credere!) meno cose o meno velocemente. Per di più, chi si giustifica rischia di essere spinto non solo verso sempre nuove giustificazioni ma anche verso piccole bugie (che possono diventare sempre più grandi) utilizzate per coprire le mancanze o l’immobilismo che un atteggiamento giustificativo necessariamente comporta.

CONCLUSIONI

Un suggerimento finale: meno ci arrovelliamo sui problemi e più tempo avremo per concentrarci sulle soluzioni; e così meglio sarà per la nostra crescita e per il nostro umore personale. Non tutte le soluzioni sono fattibili e magari necessitano di adattamenti in corso d’opera, ma l’importante è che le persone sentano che questa è l’unica via possibile e costruttiva, garantita in un contesto lavorativo che favorisca la condivisione di idee da parte di tutti, senza prevaricazioni e giudizi stroncanti, e dove l’errore può essere tollerato come un costo pur necessario da sostenere a vantaggio dell’alimentare un atteggiamento così prezioso qual è la responsabilità individuale.

Liberiamo la nostra mente da affermazioni che non rispondono alla domanda “Cosa posso fare io per…?” e dopo un po’ di tempo ci sentiremo più responsabili, cioè più forti, più sicuri di noi stessi, più coraggiosi (prendere decisioni è un’abitudine che si alimenta decidendo di volta in volta), con un tono emotivo più elevato, più capaci di sviluppare nuove conoscenze, più dominatori della scena di cui tendiamo ad assumerne il controllo, più leader di noi stessi e di chi in qualche modo ci osserva, viene coinvolto e, magari, confida in noi.

L’esperienza è importante, ma la responsabilità a sua volta è l’atteggiamento che spinge proprio verso nuove esperienze ed è, quindi, l’acceleratore dell’intraprendenza umana. E questo mi fa dire che la responsabilità è la vera maestra di vita, più dell’esperienza stessa.

 

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